En una estructura corporativa tradicional, la retroalimentación suele fluir en sentido descendente. Las directivas provienen de la alta dirección, se transmiten a través de los distintos niveles de liderazgo y gestión y, finalmente, llegan a los colaboradores. Pero cuando llega el momento de pedirles cuentas a quienes ocupan posiciones de liderazgo, a muchos colaboradores les resulta difícil ir en sentido contrario.
Invertir el organigrama: ¿Qué es la responsabilidad ascendente?
La responsabilidad ascendente rompe con el esquema tradicional. Les permite a los colaboradores plantear a sus líderes inquietudes, observaciones y oportunidades de mejora, y les brinda canales adecuados para expresar sus opiniones sin temor a represalias.
De esta manera, se favorece un intercambio de ideas más abierto en todos los niveles de la organización.
A través de la responsabilidad ascendente, los colaboradores pueden brindar retroalimentación a sus líderes directos. A su vez, éstos pueden reflexionar sobre esa retroalimentación y transmitirla a sus propios superiores o a la alta dirección. El mismo proceso puede repetirse en los distintos niveles de la organización.
La responsabilidad ascendente no consiste simplemente en decirle al jefe lo que uno piensa. En entornos saludables, la retroalimentación fluye tanto hacia arriba como hacia abajo a lo largo de la estructura organizacional.
En última instancia, la autoridad del líder se equilibra con su responsabilidad de generar y sostener un buen ambiente de trabajo para las personas que lidera.
Otros tipos de responsabilidad en el ámbito laboral
Responsabilidad horizontal
La responsabilidad horizontal se basa en la rendición de cuentas entre pares. Deja de lado la estructura jerárquica y se concentra en la posibilidad de que los propios compañeros puedan brindarse retroalimentación sobre su desempeño.
Crear espacios para la retroalimentación entre pares puede ser muy valioso. Los integrantes de un equipo suelen compartir las mismas experiencias y enfrentar desafíos similares en el día a día.
En muchos casos, este tipo de intercambio surge de manera natural. Después de todo, suele resultar mucho más sencillo decirle a un compañero que necesita mejorar, por ejemplo, la forma en que redacta sus correos electrónicos, que planteárselo al jefe.
Responsabilidad individual
Todo comienza por uno mismo.
Para que la responsabilidad sea constructiva, debe comenzar en el ámbito individual. Practicar la responsabilidad individual implica:
- Asumir la responsabilidad por las propias acciones, tanto por los aciertos como por los errores.
- Ser proactivo en lugar de reactivos.
- Reconocer los errores y comunicarlos a través de los canales correspondientes.
- Ofrecer y aceptar disculpas.
- Recibir las críticas con serenidad.
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Cómo pueden los líderes construir un marco de responsabilidad
1. Fomentar la seguridad psicológica
No puede existir responsabilidad ascendente si las personas temen perder su trabajo por expresar lo que piensan.
La seguridad psicológica describe un entorno laboral en el que existe confianza y donde todos los integrantes del equipo se sienten seguros para expresar sus opiniones y asumir riesgos sin temor a ser juzgados o sufrir represalias.
Lo mismo ocurre con la responsabilidad de los líderes. Si la cultura de la organización lo permite, la responsabilidad ascendente puede desarrollarse de manera natural.
Los integrantes de un equipo son más propensos a buscar y brindar retroalimentación cuando saben que hacerlo no tendrá consecuencias negativas en sus relaciones interpersonales o en su desarrollo profesional.
Crear un entorno de seguridad psicológica en el trabajo comienza con cuatro elementos:
Comunicación respetuosa. No es necesario que todos estén de acuerdo. Lo fundamental es que puedan expresar sus diferencias y hablarse con respeto en todo momento.
Participación inclusiva. Cuando las personas sienten que son una parte integral del equipo, aumenta su sensación de seguridad y pertenencia.
Tolerancia a los errores. Los errores menores pueden ser considerados oportunidades de aprendizaje y crecimiento, en lugar de convertirse en motivos de ridiculización o reproche.
Responsabilidad sin miedo. Los colaboradores también deben sentirse seguros para asumir la responsabilidad por sus propias acciones sin poner en riesgo su desarrollo profesional.
2. Dar el ejemplo de responsabilidad
Para un colaborador, puede resultar intimidante ser quien inicia un proceso de retroalimentación hacia arriba. Los líderes pueden facilitarlo solicitando explícitamente la opinión de sus equipos.
Esto puede hacerse a través de canales formales o de manera más informal.
Por ejemplo, después de una reunión de evaluación trimestral, un gerente podría comunicarse con su equipo y preguntar si existe una manera más eficiente o efectiva de llevar adelante ese tipo de reuniones.
Lo fundamental es que el líder esté dispuesto a mostrarse vulnerable.
Cuando un líder solicita activamente retroalimentación, es mucho más probable que los colaboradores se animen a brindarla.
Dar el ejemplo de responsabilidad personal puede ayudar a instalar esta mentalidad en toda la organización.
3. Crear canales para la retroalimentación recíproca
Incorporar reuniones individuales periódicas
Las evaluaciones de desempeño anuales o trimestrales pueden resultar intimidantes y demasiado formales. Suelen seguir una estructura rígida y centrarse en indicadores de desempeño: se alcanzaron los objetivos establecidos o no se alcanzaron.
La retroalimentación recíproca debería tener un carácter más informal.
Programar reuniones individuales periódicas puede ser un buen punto de partida. En lugar de una evaluación formal, se trata de generar un diálogo.
El gerente puede conversar con el colaborador sobre su desempeño y, al mismo tiempo, abrir el espacio para recibir retroalimentación sobre su propio liderazgo.
Programar reuniones con el superior del jefe directo
Otro canal de retroalimentación recíproca son las reuniones con un nivel superior al jefe directo.
En estas conversaciones, un colaborador se reúne con el superior de su jefe. Algunas organizaciones incluso cuentan con canales que permiten a los colaboradores comunicarse directamente con miembros de la alta dirección.
Estas reuniones pueden ser una buena oportunidad para transmitir inquietudes o comentarios a niveles superiores de la organización.
Cuando existen dificultades de comunicación con el jefe directo, estas conversaciones pueden ayudar a superar esas barreras.
Aprovechar las encuestas anónimas
Las encuestas periódicas de opinión permiten recoger la perspectiva de un grupo amplio de personas.
Pueden utilizarse después de decisiones importantes de la dirección o de cambios significativos dentro de la organización.
Las encuestas pueden incluir escalas de valoración o preguntas de opción múltiple. Es posible que los colaboradores respondan con mayor facilidad este tipo de preguntas que aquellas que requieren respuestas abiertas.
Además, al contar con respuestas estructuradas, la organización puede realizar un seguimiento de la percepción de los colaboradores sobre determinados acontecimientos a lo largo del tiempo.
También puede considerarse la utilización de encuestas anónimas para evaluar la responsabilidad de los líderes.
Las encuestas anónimas pueden facilitar respuestas más precisas y honestas, ya que los colaboradores pueden sentirse más cómodos expresándose cuando sus respuestas no están asociadas directamente con su identidad.
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